战略管理15



第十章
企业战略执行
第一节 战略执行概述
一、战略制定与战略执行 战略制定是让企业能够做正确的事, 战略制定是让企业能够做正确的事,而 战略执行是让企业能够正确地做事。 战略执行是让企业能够正确地做事。 如果没有好的战略,执行力越强, 如果没有好的战略,执行力越强,就会 离目标追求越远。而如果有了好的战略, 离目标追求越远。而如果有了好的战略, 但是执行不好,企业也难以实现自己的目 但是执行不好, 标。
成为最具成长力/ 成为最具成长力/市场占有率最大的公司 愿景
一体化 多元化 低成本
国际化
二、普遍存在的战略执行问题 战略执行是企业战略制定的逻辑延续, 战略执行是企业战略制定的逻辑延续, 但是综观战略管理实践,目前还存在着以 但是综观战略管理实践, 下几个方面的问题。 下几个方面的问题。 重战略制定, ★重战略制定,轻战略执行 重战略, ★重战略,轻战术 ★战略执行计划不合理 强计划, ★强计划,弱执行
国内企业战略实施困境的具体表现
战略未深入人心 只有5\\%的员工明 只有5\\%的员工明 5\\% 白企业的战略 战略与绩效关联不足 只有25\\%的主管将 只有25\\%的主管将 25\\% 激励与战略结合 90\\%的企 90\\%的企 业无法成 功实施 战略 60\\%的组织未将战 60\\%的组织未将战 略与预算结合 战略执行手段不力 战略未形成行动计划 85\\%的经营层每月 85\\%的经营层每月 用于讨论战略的 时间不到一小时
三、战略执行的基本思想 通过对战略进行时间、空间、 通过对战略进行时间、空间、功能等维 度的分解,使每个战略业务单元、部门、 度的分解,使每个战略业务单元、部门、 个人都能够充分了解自己在实现战略过程 中的性质、地位和作用。 中的性质、地位和作用。 注: 战略执行应该能够满足计划工作的5W1H 战略执行应该能够满足计划工作的5W1H 的基本要求。 的基本要求。
战略 目标
时间计划 资源计划 能力计划 人员计划 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
子子目标11 子 目 子子目标11 第一个月 资源筹集 研发能力 …… 标1 子子目标12 子子目标12 第二个月 资源整合 生产能力 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 子子目标1 子子目标1n 第i个月 优化配置 组织能力 ……
子子目标21 子 目 子子目标21 第一个月 资源筹集 …… 标2 …… …… …… …… 子子目标2 子子目标2n 第j个月 …… …… 子子目标n 子 目 子子目标n1 第h个月 标n …… …… 子子目标nn 子子目标nn 第k个月 资源清理 …… …… …… …… …… …… …… …… ……
第二节 战略执行计划
一、战略执行计划的含义 企业战略执行计划是指企业综合考虑战 略方针、目标、环境、内在条件等因素以 略方针、目标、环境、 指导企业的战略实践活动的过程。 指导企业的战略实践活动的过程。 注: 区别于一般计划的“路径”特点, 区别于一般计划的“路径”特点,企业战 略执行计划更加强调企业组织各方面的综 合性与整体性。 合性与整体性。
二、战略执行计划的特点 ★计划着眼于长期安排 ★计划内容相对宏观 ★计划要考虑多种因素 ★计划内容依据战略重点展开
三、战略执行计划的基本内容 ★对战略的基本说明 战略/ ★战略/目标分解及描述 ★制定行动计划 ★制定资源配置计划 ★计划实施的组织保障与协调 ★拟定应变计划
四、战略执行计划的制定方法 企业在制定战略执行计划时, 企业在制定战略执行计划时,必须设 计相应流程以便审核企业中各部门之间, 计相应流程以便审核企业中各部门之间, 以及它们活动和计划之间的相互关联、 以及它们活动和计划之间的相互关联、 相互影响及相互依存性。 相互影响及相互依存性。 战略制定的一般有战略分解和职能 区分两种基本方式。 区分两种基本方式。
战略及目标的层层分解
公司战略及 战略目标
1分公司战 略及目标
研发部 门战略 实施
2分公司战 略及目标
生产部 门战略 实施 营销部 门战略 实施
3分公司战 略及目标
财务部 门战略 实施 人事部 门战略 实施
基于职能区分的战略计划制定
经营环境分析 有利机会与风险 企业经营能力和条件 企业经营经营战略 总目标的选择 分阶段目标评价 具体行动计划 否
计划与战 略一致性
环境变动分析 设定机会与风险
应变经营经营战略 应变总目标 应变分阶段目标 有利机会与风险 应变具体行动计划
是 资源配置与结构调整
应变资源配置与结构
五、战略执行计划的重点 所谓战略执行计划的重点, 所谓战略执行计划的重点,就是指对 实现企业战略目标具有重大关键作用, 实现企业战略目标具有重大关键作用, 企业在这些方面又具有优势或者很薄弱 从而需要重点加强的方面、环节或项目。 从而需要重点加强的方面、环节或项目。 其一般包括三个方面。 其一般包括三个方面。 ★实现战略目标的重点 ★资源配置与能力培养的重点 ★战略指导的重点

  1.实现战略目标的重点
  1.实现战略目标的重点 如: 如果企业战略目标是实现销售额增 则从职能角度看,营销部门是重点。 长,则从职能角度看,营销部门是重点。 如果采用的是低成本竞争战略, 如果采用的是低成本竞争战略,则 成本和规模是重点。 成本和规模是重点。 如果采用的是差异化战略则研发和 生产是重点。 生产是重点。

  2.资源配置与能力培养的重点
  2.资源配置与能力培养的重点 如: 如果企业定位于做行业的领先者, 如果企业定位于做行业的领先者, 则从职能的角度看资源配置的重点应该 是研发与生产部门。 是研发与生产部门。 在人力资源配置方面需要优先考虑, 在人力资源配置方面需要优先考虑, 而且要加强创新能力的培养。 而且要加强创新能力的培养。

  3.战略指导的重点
  3.战略指导的重点 如: 战略计划执行可能遇到的主要问题 是来自内部员工的阻力, 是来自内部员工的阻力,则战略推销就 是战略指导的重点。 是战略指导的重点。
案例: 案例:某烟草公司的战略分解
产品结构调整 进 入 地 区 前 10 名 市场空缺、 市场空缺、边 远市场、 远市场、串货 监督检查
川烟,中高档烟, 川烟,中高档烟,高 毛利烟
营销、 营销、物流
违法经营、 违法经营、假烟
管理改善
问题解决, 问题解决,对标
第三节 基于战略实施的组织调整
一、战略与组织的关系 钱德勒认为, 钱德勒认为,战略与结构关系的基本原 则是组织的结构要服从于组织的战略。即 则是组织的结构要服从于组织的战略。 战略决定结构,结构追随战略。 战略决定结构,结构追随战略。
??战略与结构: ??战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章 战略与结构
二、常见的组织结构形式及其特点
  1.组织结构的主要影响因素
  1.组织结构的主要影响因素 ★环境 ★战略 ★技术 ★规模 ★发展阶段
  2.常见的企业组织结构形式
  2.常见的企业组织结构形式

  1)直线结构
厂 长
车间主任 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长
车间主任 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长
车间主任 班 组 长 班 组 长 班 组 长
工 工 工 工 人 人 人 人
直线结构的特点 优点: 优点: 结构简单,责任明确,命令统一。 结构简单,责任明确,命令统一。 缺点: 缺点: 要求管理者通晓多种知识和技能, 要求管理者通晓多种知识和技能,亲自处 理各种业务。 理各种业务。 适用对象: 适用对象: 直线结构适用于规模较小、 直线结构适用于规模较小、生产技术比 较简单的企业, 较简单的企业,对生产技术和经营管理 比较复杂的企业则不适宜。 比较复杂的企业则不适宜。

  2)职能结构
各级部门除主管负责人之外, 各级部门除主管负责人之外,还相应地设立 了一些职能机构。 了一些职能机构。管理人员把相应的管理职责 和权力部分授予相关的职能机构, 和权力部分授予相关的职能机构,各个职能机 构有权在自己业务范围内向下级单位发布命令。 构有权在自己业务范围内向下级单位发布命令。 因此下级除了接受直线上级的指挥外, 因此下级除了接受直线上级的指挥外,还 必须结构上级各职能机构的领导。 必须结构上级各职能机构的领导。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任 车间主任 车间主任
车间主任
职能科室
职能科室
班组长
班组长
班组长
班组长
职能结构的特点 优点: 优点: 有利于发挥各个领域的专家优势。 有利于发挥各个领域的专家优势。 缺点: 缺点: 多头管理。 多头管理。破坏了命令统一的组织原则

  3)直线职能结构 以直线结构为基础, 以直线结构为基础,在各直线主管人 员之下设立相应的职能(参谋)部门。 员之下设立相应的职能(参谋)部门。 直线领导在自己的职责范围内拥有对 下属指挥和命令的权力, 下属指挥和命令的权力,并全面负责其 主管的工作。 主管的工作。 职能(参谋) 职能(参谋)部门在相关的业务领域 内提供建议和进行业务指导, 内提供建议和进行业务指导,但无权直 接对下属发布命令或进行指挥。 接对下属发布命令或进行指挥。
厂 职能科室
长 职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职 能 组
职 能 组
班 组 长
班 组 长
班 组 长
直线职能结构的特点 优点: 优点: 既保证了企业管理体系的集中统一, 既保证了企业管理体系的集中统一, 又可以在各级行政负责人的理你感到下, 又可以在各级行政负责人的理你感到下, 充分发挥各专业管理机构的作用。 充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点: 缺点: 职能部门之间的协作和配合性较差, 职能部门之间的协作和配合性较差,办 事效率低。 事效率低。

  4)矩阵结构 是一种为了改进直线职能结构横向联 系差, 系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组 织形式。 织形式。 主要适用于某项专门任务成立跨职能、 主要适用于某项专门任务成立跨职能、 跨部门的组织。 跨部门的组织。这种组织适用于横向协 作和攻关项目。 作和攻关项目。
总经理
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 A产品部 B产品部 C产品部
矩阵结构的特点 优点: 优点: 机动、灵活,可随项目的开始和结束进行 机动、灵活, 组织或解散。 组织或解散。 缺点: 缺点: 人员上的双重管理破坏了命令统一原则, 人员上的双重管理破坏了命令统一原则, 而且项目负责人对项目组成员管理困难。 而且项目负责人对项目组成员管理困难。

  6)事业部结构 是一种集中决策, 是一种集中决策,分散经营的组织形 式。一般依据企业各个分支机构所处的 不同地域、产品、 不同地域、产品、顾客群进行事业部的 划分。 划分。 事业部独立核算、自主经营、 事业部独立核算、自主经营、自负盈 但是事业部本身不是法人。 亏,但是事业部本身不是法人。 事业部制有利于企业高层领导摆脱事 务性工作,专注于宏观思考。 务性工作,专注于宏观思考。 各事业部之间, 各事业部之间,各事业部与职能部门 之间可能存在较大冲突。 之间可能存在较大冲突。
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
事业部
事业部
事业部
事业部
事业部
职能部门
职能部门
业务部门
业务部门
业务部门
业务部门
三、依据战略进行组织调整的内容
  1.宏观结构的调整
  1.宏观结构的调整
  2.管理模式的调整
  2.管理模式的调整
  3.人力资源的调整
  3.人力资源的调整 课后思考: 课后思考: 一体化战略与多元化战略有什么特点, 一体化战略与多元化战略有什么特点, 一般情况下应该采用什么样的组织结构 形式? 形式?
第四节 基于战略实施的资源配置 第一节战略与资源的关系
一、战略与资源的关系 ★资源对战略的保证作用 ★ 战略促使资源的有效利用 ★ 战略促使资源的有效储备 思考: 思考: 有哪些企业是因为战略资源问题而造 成了战略失误的
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