一份标准的商业计划书是吸引风险投资家的重要材料:



一份标准的商业计划书是吸引风险投资家的重要材料: 我们将连载如何写好标准正规的商业计划书,商业计划书连载完后,还有英文版商业计划书 完全攻略,还有中英文两种财务报表的写法及介绍,希望对想创业的朋友有所帮助。 商业计划书之完全攻略 尽管有些差异,商业计划一般分为十个主要的部分,每一部分有由许多更小的部分组成。同时, 在计划之后加一个附录也是很常见的。起初,商业计划的写作都是靠感觉。一开始,你只需写几 个主要的部分。在每一部分下面,你介绍新的部分。随着内容的增多,商业计划逐渐形成一定的 格式, 直到最后, 发展成为一个标准的整体。 在接下来的介绍中, 我们将对十个部分作逐一介绍, 包括其中的每一个小部分。 为了便于你的理解, 我们在每一个部分的介绍后面作一个简要的总结, 提醒你哪些你应该重点理解。 还有一点涉及到如何开头的问题。如果一个商业计划是为一个已有企业的一个新业务而写, 那么应有一个对现况的讨论作为背景。 第一部分 概要 第二部分 公司 第三部分 产品和服务 第四部分 行业和市场 第五部分 营销策略 第六部分 管理和关键人物 第七部分 研究途径 第八部分 五年计划 第九部分 机会和风险 第十部分 资本需求 第一部分 概要 概要是整个商业计划的第一部分,相当于对整个商业计划的浓缩,是整个商业计划的精华所在。 由于风险投资家的时间和精力都有限,不可能把所有到手的商业计划都逐个的仔细研究。通常, 他们都是先阅览商业计划的概要部分, 通过从概要部分获取的信息来判断是否有继续读下去的必 要。也就是说,如果你的概要部分不能激发起风险投资家的兴趣,那么,商业计划的后面部分就 很有可能无缘与风险投资家见面了──即使写得再好也无济于事!于是,概要部分的重要性也就 不言而喻了。 故而商业计划的作者们一般都把它作为提供给风险投资家的一个简洁的计划介绍来 看待,目的是为了激起风险投资家们的兴趣。从这一角度来说,虽然我们并不能担保一个写得很 好的概要便能为一个项目带来投资, 但一个写得不好的概要却一定可以使风险投资家决定放弃对 该项目的投资。在这里面,你应该提及商业价值、产品或服务、目标市场、核心的管理手段和财 政需求等,当然也应该包括预期投资人得到的回报。 尽量使你对计划的描述显得清晰、客观、逻辑性强,这样可以向风险投资家表明你真正懂得 你的计划。所以你应该投入足够的时间把它做好。同时,你应该确信,你这文件的三分之一的篇 幅都在暗示你的资本需求。 风险投资家阅览概要部分的时间一般控制在十分钟以内, 为了让他们 在短时间内能够充分理解你的计划,你必须控制量的大小并力求做到清晰、简洁,使文章的逻辑 性更强!而进一步深入的探讨,应该放在计划的后面部分进行。 第二部分 公司 这部分的目的不是描述整个计划,也不是提供另外一个概要,而是对你的公司作出介绍。因而重 点是你的公司理念和如何制定公司的战略目标。你可以试着回答如下典型问题: 你的业务是什么? 你想取得一个怎样的市场和产品(服务)领域?
你公司的背景如何? 它是一个什么性质的合法实体? 公司所有者的组成? 拥有者的中期目标和长期目标是什么? 你为公司设定的长期目标是什么? 关键性的成功因素是什么? 你用怎样的战略去达到这些目标?是差异性市场营销还是集中式市场营销? 公司的重要里程碑是什么?用一个表格显示出达到它们所需完成的任务。 你的第一步 (下一 步)是什么? 在这部分,你的重点是给公司定位。也就是说,战略是什么;关键的制胜因素;重要的里程 碑。给你的读者一个清晰的远景规划,告诉他们你知道你正在干什么。描述应该生动,但不能太 长。 不要让读者去翻计划的另一部分以便获得必要的解释。 根据你对市场潜力的评估来推出巨大 的市场机会。 如何确定公司的战略目标? 在制定战略目标之前,我们必须先回答如下问题: 目前市场的状况如何, 我们公司所占的份额如何?谁是竞争者, 以及他们在多大程度上对我 们构成威胁?我们公司的长处与弱点是什么? 我们必须评估所在行业的潜在发展能力,以及我们在其中的地位。谁是竞争者,以及他们在 多大程度上对我们构成威胁?企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者, 而且他们有时甚至不能 识别出谁是真正的竞争者, 这种情况的发生太平常了。 我们公司的优势和弱点是什么?简单的说, 这是一个让决策者讲真话的时刻。这时要做的是评价在现实中,公司的实力到底是什么,而不是 他愿意是什么。要确定一个有现实意义的目标,准确的评价是绝对必要的。集中的将优势夸大, 而忽视弱点的存在,这可能是一个自然的倾向。人的本性就是趋向于那些“感觉良好”的东西,而 不是相反。 这看起来有点滑稽, 但很有道理的是, 无论在经营领域里, 还是在我们的个人生活中, 勇敢地面对弱点,并且为之付出加倍的努力,这本身就是一种力量的表现。 这些情况令人满意吗? “变革”是一个敏感的话题。一般情况下,人们由于喜欢保持现状,或者是喜欢那些他们感觉 “舒服”的东西,而否决较好的决策。显然,舒服的不一定就是最好的。 如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意,我们能做哪些内在的努力来加以改善 呢? 比方说,我们可以改变在市场营销、研究与开发、人力资源、设备等方面的情况和做法(“内 在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围内做出改变;与此相对的“外在的努力”是指突破现 有目标市场,拓展经营范围,甚至进军其他行业领域等企业向外扩张的举措。前者是指企业内部 的变革;后者是指企业外部的发展。 )如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意,我们 能做哪些外在的努力来加以改善呢? 比方说,我们可以评价进入不同于现在的、新的行业或领域的可行性,也许为了实现上述目 标而兼并现有的几家公司。在任何一种情况下,我们都必须建立起衡量销售额、利润率以及增长 速度等的预期水平的标准。 我们还将评估这种活动所引起的各部分的协同作用, 能为我们带来多 大程度的好处。换句话说就是,这样的机会(或者是那些将被兼并的公司)是“适宜”的吗?能够 产生“整体大于部分之和”的效应吗?当然, 我们还得对自己是否拥有成功所必需的管理才能和资 金来源作出评价。 我们进行了这些变革后的未来地位又将如何? 在我们做了内在和外在的努力之后, 情况会有什么改变?比如说我们可以转危为安, 保持一 定的市场占有率;或者说我们可以迎头赶上,成为行业的佼佼者;或者我们将实现全球化经营,
跨越多个国家和地区,进行多角化经营,在分散风险的同时,还享受了规模效益。 决定“保持现有状态”还是进行改革? 进行变革会带来机会,但也存在着风险,有的人也许更喜欢风平浪静的生活。但是,绝对的 静止是不存在,企业若不主动出击,最终必将为市场所淘汰。 回答完这些问题,我们就可以开始制定公司战略的步骤了。 分析企业经营的特征 你应该知道,你的公司真正经营的是什么业务?比如说,当我们想到通用汽车公司时,我们会认 为它主要从事汽车制造业务。但实际上,这家公司从其金融事业部──通用汽车承兑公司赚到的 钱,要比它从制造业得到的更多。所以,更适合的问法也许应该是:“公司真正经营的应该是什 么业务?”William Wrigley 显然知道正确的答案。在一个世纪以前,他经营的烘焙面包。为了鼓 励人们购买他的产品,Wrigley 在他的顾客们每次购买时,都免费赠送给他们两包口香糖。他精 心策划的“使他们加倍快乐”的这一招,被证明是如此之成功,以至于他后来完全离开烘焙面包的 生意,转而建立了一个口香糖的王国,每年可以带来大约 20 亿美元的收入。 常常有这样一种趋势, 公司把它的自我形象局限在一个狭窄的范围之内, 而不是拓宽它的范 围,这就造成了限制其潜在机会的后果。所以,如果一个公司把它自己视为只能从事电影业,这 一范围就过于狭窄。更好的做法是既认为自己适宜从事娱乐业,又可能进一步从事大众传播业。 在任何情况,组织必须有一个明确界定的目标,它应以简单的任务说明书的形式表达出来, 指明公司的最终目标。 一般地说公司通过寻求企业精神和反省, 经过不断的讨论与反复实践和调 整,最终确定了公司任务,它反映了公司的价值观。任务说明书还强调了公司使自己有别于竞争 者的能力,从而具有独特风格和专业特色。 分析宏观环境 分析那些影响你企业的外在的, 或不可控制的变量。 这些变量包括社会文化因素、 政治法律因素、 科学技术因素、经济因素和竞争因素。尽管市场营销人员也许不能阻挡某些时间或情况的发生, 但是他们却有可能预测事件的发生, 并制定相应的对策以适应这些变化。 这里的灌浆要点是事前 行动、 主动出击, 而不是事后被动反应, 争取做某种变化的发起者, 而不是环境失控时的受害者。 寻找市场机会 外部环境大变化会为企业带来机会,企业必须抓住机遇,才能获得成功。 识别障碍 有时决策者“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。他们太接近决策所涉及的范围,因而不能客观 地考虑问题,有时仅凭想象力而行事。由于这个原因,聘请一位“局外人士”是明智之举。他可以 是一位外聘顾问, 也可以仅仅是一位旁观者; 他在企业中没有既得利益, 也不存在先入为主之见。 制定目标并使之量化 当然,目标有不同的类型。有些公司希望在销售收入方面,成为它们所在行业的领导者;而有的 公司则以投资回报率来衡量, 把目标集中在利润的获得上。 还有一些公司则主要力争使它们自己 独立于竞争之外,其前提是:即使不能取得事业的繁荣和发展,他们在市场中的“合适的位置”, 也将保证能生存下去。事实上,甚至有一些公司十分重视他们的所谓“生命质量”,以至于竟然不 欢迎任何增长。Patagonia 公司是生产户外服装的厂家,其业主竟然说:“我真的不想再变大一点 点。”所有的目标必须是可以量化的,并且用数字的形式表达出来:市场份额可用百分比表示, 销售额可用绝对金额表示,等等。对于实现目标(以及有关的每一阶段)的时间限制或标准,应 具体地加以说明。自然,确定负责实现目标的执行小组,也是十分必要的。同时,还要清楚地界 定每个成员所担当的角色。 制定行动计划 即制定战略和战术,用以实现目标。重要的是,这些计划必须是合乎逻辑和可完成的(即具有现 实性) 。它们也必须与企业的文化相一致。例如,迪斯尼公司在展望它的未来时认识到,由于只
制作健康的、家庭导向的娱乐节目,限制了企业未来的反战前景。调查结果支出,成年人主题的 电影票房收入将很客观, 但这些电影涉及少儿不宜的镜头和语言, 这种新的方向就很难同迪斯尼 的形象与文化相协调一致。 那么, 该公司是怎么做的呢?迪斯尼创立了一家名为试金石的子公司, 专门为成年人观众制作电影,同时迪斯尼的声誉一点儿也没有受到影响。 制定资金和其他资源的分配方案 这项活动的名称叫做“预算”。从公司的资金角度来讲,控制超过你所需数额的钱,要比资金不足 强。在一些公司里,为实现目标,你只能使用那些“多余”的资金,而不能使用那些最初已安排好 用途的资金,而在另一些公司里,如果你把资金用在不是特殊规定的目标上,内部会计准则就要 求你把钱还上。从公司的行政角度来讲,你所控制的预算资金越多,你在公司内部的潜在权力就 越大。 选择执行过程的衡量、审查及控制方法 差异分析一词是关于我们所计划或预期的, 与正式发生的情况之间的差别分析。 如果我们对结果
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