项目的资源管理-范文



论多项目的资源管理 摘要: A 公司的主要业务是计算机信息集成和软件开发,该公司的前身是某大型国有石化企 业的信息技术部,于
  20,3 年 业改制整体分流。公司主要承揽石化行业的信息系 统开发项目和集散控制系统项目。我是公司的副总经理,并兼职项目部经理,负责协助总 经理进行项目的管理工作。 2006 年,我公司承接的石化行业的信息化建设项目越来越多,公司迎来了一个高速发 展期,同时有多个项目在实施,资源管理工作格外重要。为了实现尽可能多的项目目标, 使公司的利润最大化,并能保持公司的持续发展,我从三个方面进行多项目的资源管理: 识别各个项目的资源需求;分析企业的资源约束;制定多项目的资源计划。我结合自己的 实践经验,对多项目的资源管理工作进行了总结,认为做好资源管理的重点在监控、分析 及协调,我对资源管理工作中的不足之处进行了分析,并提出相应的解决措施。 A 有限责任公司的主要业务是计算机信息集成和软件开发,该公司的前身是某大型国 有石化企业的信息技术部,于
  20,3 年 业改制整体分流。公司主要承揽石化行业 的信息系统开发项目和集散控制系统(DCS)项目。 2006 年,随着世界经济一体化、市场全球化趋势的发展,石化行业大环境的迅速好转, 我公司的业务也迅速发展,公司可承揽的石化行业信息化建设项目很多,但由于资源的限 制,只能完成其中的一部分项目。公司于 2005 年底成立项目部,我是公司的副总经理, 兼任项目部经理,负责协助总经理进行项目的管理工作。 2006 年初,公司重点跟踪和调研的项目有 14 个,基本上都是属于石化行业的项目, 项目的用户所处的地理位置较分散,分布在省内外的市郊区或山区。 如何实现尽可能多的项目目标,使公司的利润最大化,并能保持公司的持续发展,是 公司面临的要解决的难题。公司对多项目的综合管理更加重视,同时要有多个可选项目并
发进行,而公司的资源是有限的,每个项目给公司带来的收益也是不同的。我要站在公司 层面,对可选项目进行筛选、评估、计划、执行与控制,处理这些项目之间在资金、时间, 资源方面的冲突,优化企业资源配置,提高企业的利润率。 单项目管理是在项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理,思考角度采取“由 索果”的综合法方式,关注的是本项目的实现;而多项目管理则是在多个项目的前提下, 如何协调和分配现有的资源,获取 施组合的管理过程,思考角度采取”由果索 因”的分析方式,关注的是所有项目的目标实现。多项目管理的特点体现在以全局的观点 把握公司的总利润,而不是单个项目的实现。解决资源(人、财、时间)管理问题是多 目管理问题的关键。 项目的资源一般包括人力资源、仪器设备、环境、场地、物料等。在资源管理方面, 主要的问题是:公司的管理层对目前项目的资源状况不能及时掌握,对项目资源利用情况 不能把握,也没有数据来表明公司资源的负载情况。比如我想了解 A 项目的进展情况,而 负责 A 项目的项目经理却被安排出差了,去协助处理 B 项目的紧急情况,而事先并没有人 通知 A 项目经理的去向,于是我不能得到 A 项目的及时信息;在召集公司项目经理开会时, 想了解 C 项目为什么延期,C 项目经理诉苦说人手不足,负责核心程序开发的人员一直不 到位,每个人都在加班,还是完不成项目任务,而同时,D 项目的几位软件工程师早已芜 成了开发工作,每天只是 戏、看书学习,做一些轻松的日常维护工作,基本上处 于闲置状态。 有的人很忙,每日疲于奔命,有的人却很长一段时间工作轻松,甚至无项目可做, 响了公司的收益和个人的薪水收入;一些自购的或租用的施工设备,如光纤熔接机,价格 昂贵,租费也不菲,平时利用率不高,需要使用时却发现刚被另一个项目组搬到外地施工。 所以在多个项目间一定要做好资源平衡,充分发挥每一个资源的作用,促成每个项目的成
从以下三个方面进行多项目的资源管理工作。 一、识别各个项目的资源需求。 在每个项目的所需资源的分析上,依据了每个项目的特点。在项目选择时,是按照财 务分析法(净现值法、内部收益率、投资回收期)进行的,个别的项目虽然 大, 但对公司未来的发展有利,也进入了选择范围,有些项目利润较大,但不符合公司的发展 方向,我们就进行放弃或降低这个项目的资源使用的优先级。我们对每个项目进行优先级 排序, 目的就是安排好各个项目的所需资源的优先级。 公司的信息化建设项目分为两大类,信息系统开发项目和集散控制系统(DCS)项目。 信息系统开发项目包括了软件开发和局域网的网络建设; DCS 类的项目则用于生产车间的 数据采集和生产监控,包括了自动化控制系统的硬件集成和系统组态等。这两类项目对资 源的需求是不同的,信息系统开发项目对人的资源(软件开发人员)要求较高,要求有熟 练的开发经验,在网络建设方面,我们一般采用外包方式做好综合布线,各项目组负责网 络配置和测试工作,负责施工质量把关;《S 类的项目除了向专业公司采购各种 》 外,机柜集成安装均是由项目组完成的,需要的施工设备也多,人员也多,要求人员有丰 富的集成经验。 我列出每个项目的资源需求,进行分类,根据每个项目的进度表列出每个项目的所需 资源的时间表和优先级。资源需求不仅仅在于某个项目对资源种类和数量的需要,它还包 在每个时点或时段上的资源种类和数量的需要,识别出所有项目资源综合需求的峰值, 这些峰值可能成为资源瓶颈,将来需要重点监控。 二、分析企业的资源约束。 我对企业的资源进行了分析,人力资源方面,系统分析师和软件工程师水平较高,但 量不多,不少人身兼数职,项目经理职员取得 P 证书或信息产业部高级项目经理证书
的人不多,但在 DCS 项目施工方面经验丰富,网络维护和施工设备完备,普通工具套数充 巳,昂贵的光纤施工和测试设备也有一台,另外还可以从一家通信公司租用,需要提前预 )|。i。 (。 》有爪、4 天的带薪假期,并且今年有。人要脱产参加信息产业部为期两周 的项目经理培训,我对每个员工的拟休假的时间以及不能参加项目工作的时间范围进行统 计,以便以后制定资源管理计划。 施工所需的大型设备和专业工具的使用时间和期限也作了估计,由于库存费用原因, 一些耗材(如单、多模光纤,大对数电缆,接地电缆,线卡,线鼻等)只能边施工边采购, 当库存降低到规定限度后,才能采购。如果同时施工多个 DCS 项目,则需要调整保险库存 和周转库存量。 三、制定多项目的资源计划。 经过识别资源需求和分析资源约束后,建立了企业的资源库,下一步就是制定多项目 的资源计划。对项目资源需求的准确识别以及对资源及能力约束的准确掌握是制定资源计 的基础,资源计划是资源配置的中枢,在符合公司战略的前提下,找出资源需求与资源 束的最佳平衡点,同时实现资源的优化配置,使多个项目尽可能在各自预订的计划内实 根据每个项目的进度计划和不同时期对每种资源的需求,形成一个总的项目计划。可 以看出每种资源在每个时间段内的负荷情况,避免资源闲置,也避免资源冲突。对不合适 的资源分配可以进行调整,实现资源平衡和资源的最佳利用。 在 2006 年底,公司的效益较去年增长了 30 ,除了信息化项目数量大幅增加的因素, 多项目的资源管理也发挥了较大作用。我对多项目的资源管理工作进行了总结,认为做好 资源管理的重点在监控、分析及协调,有了好的管理方法,再辅之以先进的项目管理工具, 能大幅提高多项目管理的工作效率。我们在多项目的管理中使用了 MSProjectServer200:
软件,在资源分解结构的建立、资源工作量统计分析上发挥了作用。 项目管理工具很重要,但起决定作用的还是资源管理方法。资源管理需要从资源定义 开始,将资源的基本属性定义好,如:技能、目前利用率、目前参与项目情况、资源成本、 最大利用率等;在进行资源分配的时候,参考技能、项目情况及利用率进行分配;在项目 实施过程中,需要收集资源的利用率及成本,计算出当前单个资源的负载情况及项目 目资源的负载情况,从而进行分析,进行资源的协调。 每个项目经理的工作地点较为分散,不能及时将每个项目的信息进行反馈,通过每个 月的月度项目经理会议,及时了解各项目的进展,对没有按要求做到的项目及时调整,及 时终结无效的项目,将资源转移至其它更容易成功的项目中去。月度会议会造成消息滞后, 影响对项目的跟踪,所以对每个项目的项目经理要求每周周五下午以电子邮件方式反馈本 周工作周报和下周工作计划报告,在报告中要注明本周的实施情况及需要管理层协助解决 的资源问题,及时解决项目实施中的资源冲突难题。 牡后仟)展的项目基本按各自计划进行。在多项目的资源管理中,沟通管理不可忽视。 在 2006 年中途取消了一个项目,是因为沟通不畅造成的,因为甲方的管理层变动,对 目不再支持,所需甲方提供的设备迟迟不能到位,虽然取消项目后进行了索赔,并将人员 和设备分配到其它项目中,但这次项目终止造成了资源(人力、物力)近 1 个月的时间等 待,如果能和项目经理及时沟通,了解项目的窘境,并与甲方管理层沟通,损失可能会小 些,项目经理的能力还需要提高,以后需要组织项目经理之间进行相互沟通学习,也需要 为各部门的项目经理提供高质量的项目管理的业务技能培训(如 S
  2,03 的应用) ,全面 提高多项目的资源管理的水平。
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