区域经理解决问题市场的三板斧



区域经理解决问题市场的三板斧
“区域经理”能够规划、开发、管理、策划区域市场并带领团队迎接挑战、解决市场问题、按公司要求有计 划的完成区域市场销售目标的人。 “问题市场”因为公司政策及指导失误,或市场人员不端正的工作态度,或员工错误的工作方法所造成 的市场问题。市场问题得不到及时有效的解决,堆积的多了也就成了问题市场。” 老板看区域经理不管黑猫白猫,能抓到耗子的就是好猫。对于问题市场来说风险与机遇并存,在老板 期望的时间内区域经理解决不了市场问题,老板就会把区域经理当问题解决掉,如果把问题市场做好那么 问题市场就是晋升的跳板。 华明(即化名)应聘上一家国内知名的日化企业,被派往了公司出了名的问题市场 L 担任区域经理。 华明一向的做事准则就是有备无患, 第一件事当然是去销售部, 熟悉公司业务流程与了解 L 市场情况。 由于公司对区域经理经常兔死狗烹,所以各市场的区域经理都把市场的核心工作抓在自己手中,销售 部对于 L 市场的资料基本上为零,同时前经理因为违规操作和侵占公司费用,自知纸是包不住火的,所以 干脆连辞职申请都没有写就直接走人了。 留给华明的是一个未知的烂摊子!开弓没有回头箭,摸着石头过河也得走下去! 既然公司和前经理不能给到他 L 市场的资料,那华明就必须自己尽快整理一份有价值的第一手资料, 这也是 L 市场对华明的第一道考验。 一、化整为零:华明给下属的 6 个市场部负责人下达了第一条指令在规定的时间内按要求将市场资料 整理好发至华明的信箱。
  1、固定资产明细、物料使用及赠品库存。
  2、市场开发与终端建设情况,各终端客户的详细资料。
  3、年度促销计划、现正在执行的促销方案。
  4、市场费用明细。今年起产生的费用、正在审批的费用、正在使用的费用、已申请下来尚未使用的费 用、由经销商垫付的费用。经销商的铺底金额。
  5、经销商资料、经销合同副本。了解经销商现状,及合作中存在的问题。
  6、各地市场业务员工作情况、客户合同指标、回款及零售、任务分解及完成情况。
  7、促销团队编制数量、定岗、指标、、招聘、培训现状等。 一个市场管理混乱首先体现在业务员的执行力上,华明知道各市场部业务员们能完成 60\\\%的作业,就 已经很配合工作了,这时华明也只能忍慢慢树立威信。 二、用脚步丈量市场:华明用了半个多月的时间,在各市场业务员陪同下拜访了所有的经销商、分销 商及走访了所有的终端卖场,掌握了 L 市场真实的第一手资料。 三、收集完善市场资料的杀手锏:要求 L 市场部所有业务人员全部至办事处进行述职报告,并指出述 职表现作为 L 市场部下步晋职及加薪的依据。 述职内容:
  1、上半年总结: (
  1、2008 年上半年销售回款目标达成与费用使用情况,要列明细并计算市场费率。 (
  2、区域内品类情况分析,新品推广效果评估总结。 (
  3、经销客户开发与管理。 (
  4、旗舰店建设、重点零售客户管理、有效网点提升、新开门店计划等情况。 (
  5、市场部销售管理:促销员,陈列,促销活动,分销(品项、订货、库存等)、价格、利润、营业 额、终端建设、客情维护等。 (
  6、人员管理与销售团队打造方面
  2、市场竞品动态与应对措施

  3、下半年工作计划: (
  1、如何确保下半年销售等各项指标的达成? (
  2、如何做好新产品的推广工作? (
  3、如何开展下半年经销客户与有效网点的优作? (
  4、如何打造销售团队,提升团队的执行力与团队作战能力?
  4、对 L 市场部及公司发展的建议?(涵盖各部门及领域)
  5、述职内一律采用 T,每人述职时间为 30 分钟。 至此华明对于 L 市场的概况了然于胸,开始亮斧破局。 华明市场破局三板斧 第一招:疱丁解牛清理市场问题。 第一招:疱丁解牛清理市场问题。 没有调查就没有发言权,发现问题、有理、有利、有节的解决问题,从而推动市场成长。 6 个区块各有各的问题,如有的业务员心里都不向着公司,认为奖金拿不到的,不必努力工作,还不 如跟经销商一起搞点费用;很多问题都曾多次上报公司确迟迟没有解决导致消极怠工、军心涣散……。因 此……。 唯物主义辩证法说:矛盾无处不在,事物的内部矛盾是事物发展的根本动力。 在人的字典里:市场问题无处不在,市场问题是制约市场前进的根本原因。 作为一名合格的区域经理就要善于调查市场,能发现市场问题、并有理、有利、有节的解决市场问题, 从而推动市场成长。 一、业务团队存在的四大问题与解决思路: (一、存在问题:
  1、编制不健全。
  2、士气不振、缺乏凝聚力带队的是一只羊。 原因前经理经常对业务员及经销商传播消极言论原话:奖金你们做梦都别想了,今年的任务根本完不 成,太高了,望都望不到边!同时前经理经常玩失踪,业务员及经销商遇到问题找不到人。 [2] 前经理的两句口头禅“你们自己看着办吧!”“这该怎么办呢?”
  3、缺少沟通、管理混乱、经常违反公司规定一群孙悟空,没有紧箍咒。 由于前经理喜欢做甩手大掌柜,什么事都由业务员自己看着办,同时缺乏监督、指导、考核、培训, 所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验,不清楚公司规定, 不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实,使得有人好心办坏事,同时也为违规操作提供了温 床,以至于稽查部将 XX 市场列为重点保护对象。 XX 市场很多业务员工作年限比较长,经验丰富、能力出众,但都没得到很好的发挥,关键是要有一 名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。
  4、工作缺乏创造性、主动性被动执行无请示汇报。 区域经理的不闻不问也养成了业务员消极怠工,很多市场 3 月份的促销申请和签呈到 5 月份还没传真 至总部,公司的指示落实没有也没领导监督,到底工作有没有落实也没有人知道,一项基本工作要催促多 次才能执行,华明转遍 XX 市场没有发现一个业务员巡场时填写报表。这样的工作状态严重影响了市场工 作的进展。 (二)、解决思路
  1、招兵买马:招聘优秀业务人才并做好培训工作,清理混日子的老油条。

  2、制定游戏规则:针对业务团队管理混乱、人心涣散的现状,制定了各级岗位的职责,因地制宜的建 立了自己市场部各项管理规定及工作流程,并明确了奖惩制度。(公司做为国内知名企业,基层员工竟然 都不清楚自己的岗位职责)
  3、招安扫雷:开除了严重违纪的原市场部经理,声明各市场负责人只要今后按流程做事,遵守公司规 定,并将现存在的市场问题提出来、放在桌面上讨论及形成整改方案,绝不追究业务人员以前的过失。于 是销售会议上各市场负责人争先恐后的汇报问题,原本藏着掖着的问题全部抖了出来,这样一来华明完成 了市场整改前的扫雷工作。
  4、杀鸡儆猴:以快刀砍乱麻的手段取消了一个严重侵害公司利益的经销商,重罚了一个虚报费用的经 销商,开除了 20 多名促销员(有虚报名额、有搞兼职、有消极怠工、有素质不过关、甚至还有怀孕达 8 个 多月的促销员还在商场工作)。至此市场风气为之一振,经销商们看到公司派来了做事的经理也开始大力 配合工作,原本对业绩已经绝望的业务员们也看到了希望。
  5、做到双“四个一”。要求员工做到:定期报告在哪里、干什么、想什么、需要什么,依靠团队解决问 题。区域经理必须做到:知道每个员工在哪里、干什么、想什么、需要什么,工作指导要跟上。
  6、经理以身作则:做区域市场的导演、教练、督导、战士、消防队长。 二、经销商团队管理存在的四大问题:
  1、不回款:
  2、坐享其成:
  3、拉拢业务员虚报费用:
  4、县级市场开发及配送困难: (一、问题:为什么经销商库存很小却不回款?
  1、不是经销商没有钱,而是资金被其它品牌占据。 [3]
  2、为了保持最小库存,减少资金占用,降低运营成本,确保流动资金。
  3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。
  4、 销售利润足够丰厚, 但缺少胡萝卜加大棒的回款政策, 即完成回款没有奖励, 完不成回款没有处罚, 经销商欺软怕硬。 竞品的启示:其销售毛利低,但完成回款任务月返
  2.5\\\%、季返模糊奖、年返 4\\\%,一年之中有两个月 完不成任务取消经销资格,所以竞品的经销商使着劲的打款。例:T 市经销商竞品 LF 月出货 30 万,其库 存有 80 多万,还给 LF 回款 40 万,而 A 公司终端产品月出货 20 万,其库存却只有 18 万,还没钱回款。 这说明经销商对于 A 公司的回款既无动力又无压力 回款比销售更重要! 经销商不回款直接就会导致重点卖场品项缺货,促销员巧妇难为无米之炊。经销商库存过小也会导致 其经营无压力,对 A 公司品牌不重视、坐享其成。
  1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定,没有回款就没费用投入,今后各市场部申请费用必 须附加说明本月最低回款及计算费率。
  2、给出经销商一个合理库存标准,即满足
  1-2 个月出货的库存,低于 1 个月出货周转库存就必须进 货。
  3、杜绝个别业务员为了拿到奖金,第一个月不回款,第一个月猛回款。
  4、合理制定回款任务并给经销商施加压力,季度回款完成率低于 80\\\%给予处罚,低于 50\\\%取消资格。 学习蒙牛的三级火箭理论,经销商就必须回款、配送和做客情,不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差 的市场部业务员要有意向客户储备名单。
  5、建议公司适当调整出货政策,哪怕是适当提价转变为提升期货返利,也可以更好吸引经销商回款。 同一个经销商仓库里有 30 万元的货跟有 60 万元的货,他推广 A 品牌的动力是不一样的!L 市场下半 年就是要把经销商的仓库填满,绝不允许再出现缺货,也不给经销商流动资金去“纳小妾”。
(二)、经销商坐享其成 存在问题
  1、经销商均无专职业务员跟进 A 品牌,只有公司业务员一人在艰苦奋斗,经销商终端营销中只起到 了一个物流配送的功能。
  2、个别经销商还要管控公司业务员,要求业务员将工资卡上交,以要胁让公司业务员带管其经营的其 它品牌。
  3、公司投入近万元制作的物料下发到市场部,经销商还拿着几十块钱的安装费找华明签字报销。 华明认为这些毛病都是区域经理惯出来的! 最大限度利用经销商资源:
  1、要求 XX 市场各经销商为公司驻地业务员提供办公场所及办公设施,并对业务员进行日常考勤。 [4]
  2、今后大额长期费用投入均要求经销商分摊。
  3、要求各经销商必须有专职业务员协助我司业代开展工作。
  4、给经销商销售压力,让经销商看着仓库里的货发愁,主动想办法去做市场,引导经销商自行投入客 情及策划当地促销活动,而不是让其天天坐在办公室里抱怨任务太高、支持太少,把销售压力让我司业务 员一个人抗,更不允许经销商借回款跟我司讨价还价。 做 A 公司的业务员要的就是一种霸气!!! (三)、经销商拉拢业务员虚报费用
  1、中国是个人情社会,而传统经销商就会通过各种方式拉拢业务员吃饭、喝酒、送红包,先搞关系再 搞费用。
  2、公司监管不力,个别业务员心术不正,联合经销商搞费用。 例某市场只有 6 个促销员,却上报 10 名,其中三名还是经销商的兼职,4-6 月份实际零售 13 万,上报 30 多万, 市场费用高达 6 万。 虚报的销售从如来?当然是往外地窜货了。 市场也调查出虚报费用, 2007 D 自 年 4 月份起至 2008 年 6 月份某超市只有 700 元/月堆头包柱的费用上报公司 1400 元/月。 仅此一家店一年多 来就赚取了公司 9800 元的市场费用。
  3、如果业务员和经销商把心思放在搞费用上,给公司造成经济损失还在其次,关键是荒废了市场,同 时为了销量而往外地窜货更是扰乱了市场。必须要严厉打击。 (四、县级市场开发及配送困难。(略) 其它:促销团队建设、终端建设、品牌推广、费用管理等略 第二招: 第二招:蓄势待发打造一流业务团队 在公
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