企业员工培训:从“奴隶”到“将军”



企业员工培训:从“奴隶”到“将军”
成功和有效的企业员工培训和培养计划,不仅提高了企业员工素质, 满足了员工自我实现的需要,从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的 员工,企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员 工的岗前培训,主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。
成功和有效的企业员工培训 企业员工培训和培养计划,不仅提高了企业员工素质, 企业员工培训 而且满足了员工自我实现的需要,从而增加了企业凝聚力。
成功和有效的企业员工培训和培养计划,不仅提高了企业员工素质, 而且满足了员工自我实现的需要,从而增加了企业凝聚力。不论是多么优 秀的员工,企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在 新员工的岗前培训,主要的重点应当是企业员工培训。这不仅能提高员工 完成本职工作的技能和知识,通过对员工其他技能的培训,是对员工潜能 的进一步开拓。
麦当劳公司在法国的成功,同样也是他们人事制度的成功,它们不仅 仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益,带来了公司规模的飞速发展,更 重要的是,它们为全世界的企业创造了一种新的模式,甚至是从一个普通 的毕业生到独当一方的经理,从这个层面上来看,他们的确为全社会培养 了一批批真正的管理者,就商场如战场而言,他们为商战培养了一批批" 将军".
麦当劳公司较好地完成了企业员工培训这一点,从而取得了巨大的经 济效益,这无疑值得国内企业借鉴。
麦当劳公司在法国涉及 30 多个城市的由 100 多家餐馆组成的庞大体 系。如此的发展速度和规模,必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在 麦当劳,这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普 通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
麦当劳的"预备役部队" 麦当劳的"预备役部队"
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点,这也是刚晋升为该公司 人事部主任的年轻的艾蒂安?雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。正因为 此, 麦当劳不同于其他公司。 真正毕业于饮食服务学校的只占员工的
  30%, 而
  40%的员工来自商业学校,其余的则由大学生、工程师、农学家和中学 毕业后进修了
  2~5 年的人组成。
同时,麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由 3500 名大学 生组成,他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人 才将有
  50%的机会成为公司明天的高级管理人员。 他们将可以根据麦当劳 公司安排的培训计划担任各种职务,并有可能同已开始在公司工作的有文 凭的年轻人一起担任餐馆经理。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的 选择性,他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石,不断将新鲜血液注入 到公司中去。
从"立正、稍息"开始 立正、稍息"
在麦当劳里取得成功的人,都有一个共同的特点:即从零开始,脚踏 实地。炸土豆条,做汉堡包,是在公司走向成功的必经之路。当然,这对 于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说,往往 是不能接受的。
但是,他们必须懂得,脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必 要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试,没有在各个工作岗位上亲自 实践过,那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?在这 里,从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋,每个岗位上都会造就出未来 的餐馆经理。
艾蒂安?雷蒙强调:"人们要求我们的合作者做许多事情,但人们也 可开开玩笑,气氛是和谐友好的。那些在公司干了 6 个月以上的人后来都 成了麦当劳公司的忠诚雇员。"最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是 艰苦的,在最初的 6 个月中,人员流动率最高,离去的人中,有
  80%的人
根本不了解这一行业。应该知道:要听从吩咐,不要计较工作时间。
成为中小型企业领导
能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善 于分配和利用时间的人,那些对工作投入最多的人是胜利者。
而且,他们的牺牲是有价值的,他们中那些有责任感的、有文凭的、 独立自主的年轻人,在 25 岁以前,就可能得到在许多企业不可能得到的 好机会:真正成为一个中小型企业的管理者。
"不想当将军的士兵不是好士兵".同样的,艾蒂安?雷蒙以这样的一 种态度对待公开应聘的每个人,他说:"法国麦当劳公司董事长的位子等 着人们去争取……".实际上,公司高级管理职务还都由在法国的美国人担 任,不过,在他们的背后,一些法国人已崭露头角。麦当劳公司力求向每 位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安?雷蒙说:"平均 在 25 岁左右,一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人,管 理 100 来人。我们在教会他们当老板……"
这在中国来说简直是天方夜谈,他们又是如何做到的呢? 这在中国来说简直是天方夜谈,他们又是如何做到的呢?
从实习助理到一级助理
原来,法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度:一个刚参加工作的 出色的年轻人,可以在 18 个月内当上餐馆经理,可以在 24 个月内当上监 督管理员。
而且,晋升对每个人是公平合理的,既不作特殊规定,也不设典型的 职业模式。每个人主宰自己的命运,适应快、能力强的人能迅速掌握各个 阶段的技术,从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每 个级别的经常性培训,只有有关人员获得一定数量的必要知识,才能顺利 通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到 此,实现自己的理想。
首先,一个有文凭的年轻人要当
  4~6 个月的实习助理。在此期间, 他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位,如炸土豆 条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上,实习助理应当学会保持清 洁和最佳服务的方法。并依*他们最直接的实践来积累实现良好管理的经 验,为日后的管理实践作准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质:二级助理。这时,他们在 每天规定的一段时间内负责餐馆工作,与实习助理不同的是,他们要承担 一部分管理工作,如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内 展示他们的管理才能,并在日常实践中摸索经验,协调好他们的小天地。
在进入麦当劳
  8~14 个月后,有文凭的年轻人将成为一级助理,即经 理的左膀右臂。与此同时,他们肩负了更多更重的责任,每个人都要在餐 馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样,离他们的梦想??晋升 为经理,已经不远了。有些人在首次炸土豆条之后不到 18 个月就将达到 最后阶段。 成为"麦当劳外交官 成为 麦当劳外交官" 麦当劳外交官
但是,在达到这梦寐以求的阶段前,他们还需要跨越一个为期 15 天 的小阶段。与前面各阶段不同的是,这个阶段本身也是他们盼望已久的: 他们可以去芝加哥汉堡包大学进修 15 天。
应该承认的是,这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高,而且 成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一,吸引了 大量有才华的年轻人的加盟。
当然,一个有才华的年轻人升至餐馆经理后,麦当劳公司依然为其提 供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力,他们将晋升为监督管理员, 负责三四家餐馆的工作。
3 年后,监督管理员将升为地区顾问。届时,他将成为总公司派驻其 下属的代表,用艾蒂安?雷蒙的话说,成为"麦当劳公司的外交官".
作为"麦当劳公司的外交官",他的主要职责是往返于麦当劳公司与各 下属企业,沟通传递信息。同时,地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供
建议之类的重要使命,成为总公司在这一地区的全权代表。
当然,成绩优异的地区顾问依然会得到晋升,终有一天会实现艾蒂 安?雷蒙所说的?法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的 年轻人。
4 个月后提高工资
"君子爱财,取之有道".法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色 的。他们的个人收入水平变动频繁,正如他们实行的快速晋升的制度,每 次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是 很困难的,因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的,以后将会很 快提高。
一个刚取得文凭的年轻人,在选择工作时往往将不同企业的招聘工资 加以比较,而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力,因 为在参加工作仅仅 4 个月之后,他们的工资就会提高。
工资收入变动的程序是这样的:人们一进入法国麦当劳公司就开始每 年领取 11 万至 13 万法郎的工资,根据每个人的文凭不同略有差别(这就 是根据头 4 个月的工资标准计算的数额) 。尔后,人们从第 5 个月开始就 每年领取 13 万至 15 万法郎的工资(仍根据原有的文凭不同而定) 。
两年后,要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理,那么每 年就可以挣到 18 万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员,那么他
的年薪将达到 25 万法郎。
当然,除了年薪的增长外,他还能得到各方面的实物好处。比如,根 据职务不同提供的专用车。而且,对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员 来说,还可以白天在公司免费就餐。
培养接班人
最后,麦当劳公司与众不同的重要特点是,如果人们没有预先培养自 己的接替者。那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重 要规则强调,如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋 升。
这就犹如齿轮的转动,每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力, 因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则,可以想象,麦 当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里,缺少的绝不会 是人才
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