年度工作计划(续)



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工作计划之工作进度(when) 有了计划的内容,分工和工作的方法,那么计划的有效进行及完成就是最后的 关键了.甘特图就是制定计划进度的好方法. 按照工作计划整体的部署,进度是很关键的一部分.它的如期完成对公司,对 客户都是至关重要的.进度也可以细分,达到某一工作方法,某一项目的完成, 学会某种技能也是属于进度的一部分. 进度的有效安排对计划的重要性不言而喻.其实计划就包含两个方面:
  1.计划 的行动。
  2.计划完成行动的时间.合理的进度安排对计划的促进有很好的推动 作用.制定计划的时间应该考虑这些因素:

阶段性目标的完成情况 公司领导,同事对上一阶段情况的认同程度 客户对某一阶段工作的评价 符合公司,企业的整体战略发展需要 有效排除风险的次数
以下是一个项目管理的进度管理案例: 项目经理与客户签订开发合同之后,接下来的工作就是组织项目团队,绘制专 业领域技术编制表,建立工作分析结构(WBS)以及项目组成员的责任矩阵,并 在此基础上进行工期和预算的分摊,也就是制定项目的进度和成本计划. 成员能力评估 为了让项目组成员各负其责,行文确定他们在项目组里分担的责任是很重要的. 比较有效的方法是绘制技术编制表及责任表.在项目开始时就要恰当地搭配好 人员,技术及工作任务.随着项目的进展,有可能必须把已分的工作再细分或 进行新的调整,为此,项目经理应该清楚地了解项目组成员各自掌握的技术. 首先,我们可以绘制技术编制表(表
  1),为项目组人员打分,其方法是按照 对专业领域的熟悉程度打分.例如,将专业领域分为五个:系统分析员,程序 员,测试工程师,硬件工程师,数据库管理员,并将最高分定为 5 分.随后根 据每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分,熟悉程度越高,打分越高.如此 一来,就可以对项目组人员及技术状况一目了然,并据此分配工作. 技术编制表绘制完成之后,项目经理就可以根据项目的实际需求来绘制责任表 (表
  2).该表是项目主管与项目组成员之间的工作合同文件,也是进行人员 任用或让其承诺某项工作的重要手段.
在表 2 中,P 表示"负主要责任",S 表示"负辅助责任".每项任务只需要一 个人负主要责任,但可以安排几个项目组成员辅助他. 表 1 专业领域技术编制表
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表 2 项目组成员责任表
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工期与预算分摊 责任表一旦建立,就可以进行项目各建设活动的工期估计和预算分摊估计.工 期估计和预算分摊估计可以采用两种办法:其一是自上而下法,即在项目建设 总时间和总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察,按项目总时间或 总成本的一定比例分摊到各个工作包中;其二是自下而上法,由每一工作包的 具体负责人进行工期和预算估计,然后再进行平衡和调整. 经验表明,让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法,因为这样做既可 以得到该负责人的承诺,对他产生有效的参与激励,又可以减少由项目经理独 自估计所有活动的工期所产生的偏差. 在上述估计的基础上,项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计,并与项 目总建设时间和总成本进行比较,根据一定的规则进行调整. 实 例 这里用一个具体例子来说明项目成本和进度的计划安排过程. 假设某企业准备开发一个客户关系管理系统,合同双方将系统交付使用作为项 目终结的依据,双方同意维护期间费用另行支付.经测算,该项目总开发工作 量为 4 人年,项目总开发时间为 50 周,项目总成本(包括软件开发成本,硬件 成本和开发中的其他成本)为 100 万元人民币. 根据相关的责任矩阵,项目经理绘制了项目的甘特图(图
  1).图中将该项目 划分为六大活动,并明确了各活动的工期:系统规划(5 周),系统分析(10 周),系统设计(10 周),系统实现(15 周),系统测试(8 周)和系统转换 (5 周). 图 1 客户关系信息系统项目甘特图
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上述六大活动又细分为 22 项小活动,各项小活动之间的顺序关系以及每项小活 动的工期估计和预算分摊估计如表 3 所示.在此基础上,可以画出该项目的网 络图(图
  2). 图 2 客户关系信息系统项目网络图
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到此为止,已经估计出该项目中每项活动的工期和项目的总时间.为了确定这 些活动是否能在要求的时间内完成,我们必须计算出一个项目进度计划,为每 项活动的执行提供时间表,这个时间表主要解决以下两个问题:
  1.最早开始时间(ES)和最早结束时间(EF) 它们是指在项目合同开始时间的基础上,每项活动能够开始和完成的最早时间. ES 和 EF 是通过网络图的正向计算得到的,即从项目开始沿网络图到项目完成 的累计时间.
  2.最迟开始时间(LS)和最迟结束时间(LF) 分别指为了在项目合同要求完工时间内完成项目,每项活动必须开始和完成的 最迟时间.LF 和 LS 可以通过网络图反向推算得出,即从项目完成沿网络图到 项目开始进行推算. 在此基础上,可以绘制出附有开始时间和结束时间的进度时间表(表
  4).在 网络图中也可标出每项活动的上述四个时间(参照图 2 中每个活动描述框四个 角上的数据). 在这个客户关系管理项目中,表 4 中最后一项活动"准备系统转换报告"的最 早结束时间和项目要求完工时间之间有 9 天的差距,这个差距叫做"总时差", 有时也叫"浮动量".总时差可以用每项活动的最迟结束(开始)时间减去它 的最早结束(开始)时间算出,即: 总时差=LF-EF 或 总时差=LS-ES 如果某项活动的总时差为正值,表明该项活动花费时间总量可以适当延长,而 不必担心会出现在要求完工时间内活动无法完成的窘况.反之,如果总时差为 负值,则表明该项活动要加速完成以减少花费的时间.在本例中,项目的总时 差为负值(参见表
  4),表明完成这个项目缺少时间余量. 要较好地控制项目进度,必须找到项目网络图中的关键路径.在一个较大的网 络图中,从开始到完成可以有很多条路径,一些路径总时差可能为正,另一些 可能为负.那些总时差为正的路径有时被称为非关键路径,而那些总时差为零 或负值的路径被称为关键路径. 由于客户关系信息系统整个项目的总时差为-9,也就是说,开发本项目需要 59 周,而不是合同规定的 50 周.我们从表 3 中也看到项目各活动预算分摊累计的 最后结果是 102 万元,而不是合同规定的 100 万元. 面对这种情况,项目经理需要与各活动的负责人特别是关键路径上的负责人进 一步核实,看是否能压缩相应工期和预算分摊,然后对进度和成本计划进行相 应调整.在本例中,假设各负责人均表示已经没有压缩的可能,那么,项目经
理就需要向项目建设的委托方申请将项目建设总时间延长到 59 周.当然,也可 以采取折衷办法:一边申请延期,一边调整进度计划. 至于费用,除非严重超过合同款项或者合同中的预算被严重低估,否则,合同 双方很难再就合同款项进行谈判.比如本例中仅超过 2 万元,占合同总价款的 2\%,就只能在项目团队成本的内部控制上下功夫了. 上面提到的进度表,网络图以及预算分摊,不但可以在活动层进行,而且每项 活动的负责人也可以将自己负责的活动进行分解,在活动内部使用上述计划方 法. 表 3 活动列表,紧前工序,工期估计和预算分摊估计
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表 4 客户关系信息系统项目进度表
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