第1章 导论



人力资源管理与开发
企业或事业惟一真正的资源是人, 管理就是充分开发人力资源以做 好工作 托马斯.彼得斯
案例:锦程集团公司 锦程集团公司
位于华浦高科技工业园区的锦程集团公司,创建六年以 来,无论在绩效,还是在扩展速度与规模上都取得了骄人 的业绩。它从一家小型软件开发公司,迅速成长为一家业 务几乎覆盖信息产业所有主要领域的集团公司,发展之快, 令人目不暇接。这自然引起企业界及传媒的关注。在最近 该集团举行的有关其跨世纪发展计划的新闻发布会上,集 团董事长任俊奇先生接受了多家媒体的采访。当被问及集 团成功的诀窍时,这位不到40 岁的电子工程博士莞尔一笑, 侃侃而谈。 任董事长说,我们的秘诀无它,无非就是“重才”二字。 本企业管理哲学的核心,就是视其人力资源为其成功之本。 尤其是其中被称为人才的那些具有超常潜质与才能的人, 他们是企业的精英与骨干。这里所说的才能,既可是专业 技术性的,也可是综合管理性的,任先生指出,重才本是 我国的传统,用贤养士,古已有之,孟堂君门客三千,刘 备三顾茅屋,千古美谈。具体说来,重才体现在我们的 “八才”方针上,这就是:引才、识才、容才、用才、信 才、育才、护才和奖才。
任先生进一步解释道:引才,就是通过一切渠道来吸引人才。 识才就是要有伯乐的眼力。我们决不单凭学历、证书来定取舍。 应聘者都要经过认真的测试和考评,进行初选,然后还要经历 半年的试用实习期,才做出录用决策。容才就是要有容人的雅 量,不做“武大郎”,不忌避贤者 ,怀公正之心。用才是指用 人之长,以尽其才,不致埋没、误用而浪费。育才就是对人才 不仅要使用,还要教育培养,使其长处和潜能得到进一步发扬 和开发,弱点得以补足与纠正。信才就是要充分信任人才,做 到用人不疑,放手让人发挥其创造性。任先生说,既然录用时 筛选甚严,就应充分信任。他特别提到他十分欣赏的美国成功 企业之一的惠普公司,作为使命说明书中的第一要义:“我们 坚信我们的每一位员工,都是会自觉地尽力做好自身的工作 的。”护才指爱护人才,保护其合法权益不受损害,并慎于惩 罚,教育鼓励为主,允许犯错误,改了就好。最后是奖才,这 不仅指本公司对员工的所付薪酬要维持在全行业最高水平,而 且敢于重赏确有成就者,不惜重金,使人才所获确能与其所值 与所献一致。任先生含笑说道:能广纳天下之英才而用之,此 实人生之至乐也。 为了强调人力资源对企业的重要性,任董事长举出60 年代美 国电机业两大巨头,即“通用电气”(GE)与“西屋”公司 (WH )同时进入喷气航空发动机制造业而结果迥异的例子。
通用电器公司是购并了一家现成的发动机制造公司,在资金、 设备上给予大量投入,但人力上却基本使用原班人马,结果 取得巨大成功,迄今仍是全球三家最大喷气发动机制造商之 一。西屋公司也未吝资本,但却在一新址上另建新厂,招收 人马,企图开启新机,结果却血本无归,铩羽而退。这说明 了一支训练有素,经验丰富的人才队伍之重要。见多识广的 任董事长在结束其经验之谈时,引用了美国一位很成功的大 企业家所说过的一句壮语,给人以极深刻的印象与启迪。这 位著名的企业家说过:“你把我公司全部资产全拿走吧,可 是得把我的人才留下。那么,只要五年,就准能把所失去的 一切完全恢复。” 现代的与传统的管理学的一个显著区别在于;是否承认人 力资源在经济发展中的关键作用。经过多年的研究,芝加哥 大学教授、诺贝尔经济学奖获得者西奥多.T.舒尔茨 (T.T.schultz)在50年代末、60年代初提出了人力资本的理 论,他用这种理论成功地解决了古典经济学家长期以来未曾 解决的经济增长的源泉之难题,解开了当代富裕之谜。 当代经济学家普遍接受了舒尔茨的观点。经济学家认为, 土地、厂房、机器、资金等已经不再是国家、地区和企业致 富的源泉,惟独人力资源才是企业和国家发展之根本。
第1章 章
人力资源管理概述

  1.1 人力资源
  1.2 人力资源管理
  1.3 人力资源管理者的角色、职责及其 任职要求

  1.1 人力资源

  1.
  1.1 人力资源的含义
  1.
  1.2 人力资源的特征
  1.
  1.3 人力资源在经济发展中的作用

  1.
  1.1人力资源的含义

  1.资源:在经济学,资源指的是为了创造物质财 资源: 资源 富而投入于生产活动中的一切要素,包括:

  1)自然资源: (
  2)资本资源: (
  3)信息资源: (4 )人力资源:它是生产活动中最活跃的因素,也是 一切资源中最重要的资源,被经济学家称为第一资源。

  2.人力资源(Human Resource):
指一定范围内的人口中所具有劳动力的人的总和, 是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动 能力的人的总称。它包括在人体内的一种生产能力, 表现在劳动者身上并以劳动者的数量和质量来表示 的资源。 人力资源数量又分为绝对数量和相对数量两种; 人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、 知识和技能水平,以及劳动的劳动态度。

  3.人力资源的分类
一个新的分类方案,即将企业的人力资源分为: (
  1)非熟练工; (
  2)熟练工; (
  3)技工; (
  4)职员; (
  5)专业管理人员; (
  6)工程技术人员; (
  7)主管人员。 这种分类方法有以下优点:它以企业可供开发利用的人力 资源客观状况作为统计对象,其数据可以更准确地显示企 业、地区及国家的经济实力潜力;它清楚地显示了各类人 员的职业特点,能更好地为制定宏观与微观人力资源设计 及政策服务;它可以更多地反映企业的组织和技术方面的 变化。

  1.
  1.2人力资源的特征
人力资源与自然资源和物质资源相比, 在其质、量、时、空方面具有以下特 征:
  1.主观能动性。
  2.生物性。
  3.时效性。
  4.可再生性。
  5.社会性。

  1.
  1.3人力资源在经济发展中的作用
经济增长的主要途径取决于以下四个方面的因素: 新的资本资源的投入;新的可利用自然资源的发 现;劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高; 科学的、技术的和社会的知识储备的增加。 其中,人力资源是最活跃的因素(后两项均取决 于人力资源的质量),劳动者的平均技术水平和 劳动效率的提高、科学技术的知识储备和运用的 增加是经济增长的关键,可以说人力资源是第一 资源。

  1.2 人力资源管理

  1.
  2.1 人力资源管理的概念
  1.
  2.2 人力资源管理的内容
  1.
  2.3 人力资源管理的基本功能

  1.
  2.1 人力资源管理的概念
指为实现组织的战略目标,组织利用现 代科学技术和管理理论,通过不断地获 得人力资源,对所获得的人力资源的整 合、调控及开发,并给予他们报偿而有 效地开发和利用之。

  1.
  2.2 人力资源管理的内容
获取、 整合、、控制、开发、奖酬 人力资源规划 员工招聘 员工配置 工作分析与设计 员工培训与发展 绩效考评 薪资管理

  1.3 人力资源管理者的角色、职责及其任 人力资源管理者的角色、 职要求

  1.
  3.1 人力资源管理者的角色
  1.
  3.2 人力资源管理者的职责
  1.
  3.3 人力资源管理者的任职要求

  1.
  3.1人力资源管理者的角色
表1-1 人力资源管理者的角色 角色/区分 战略性人力资 源管理 管理人事职责 和流程 管理员工的绩 效 管理组织变革 有效产出/结果 实施战略 形象化比喻 战略伙伴 行为 把人力资源和经营战略结合起来 处理人与人、人与事、事与事、 人的需求与报酬之间的关系 倾听并对员工的意见做出反应: “为员工提供所需的资源” 管理组织转型和变革:“保证应 变的能力”
建立有效组织结构 职能专家 提高员工的能力和 员工的支持者 参与度 创建一个崭新的组 变革的推动者 织

  1.
  3.2 人力资源管理的职责分工
现代人力资源开发与管理是每一个管理 者的职责,而非仅为人力资源开发与管 理专职人员的责任,并且,直线经理已 成为人力资源开发与管理的主要责任者, 人力资源开发与管理专职人员的责任在 于辅助直线经理的做好工作。
职能 直线经理的活动与责任
人力资源管理专职人员的责任
确保 提供职务分析的有关信息; 职务分析书的编写;人力资源规划的制定;做 人力资源计划与组织战略的 好招聘服务、咨询工作(如广告、材料收集与 协调与均衡;直接参与面试;调查、配合直线经理的招聘录用、录用信息的 决定人员的录用与分配。 发布、人员体验、合法性检查、劳资等相关法 律的咨询与服务等)。 开发 组织员工培训;工作丰富化;制定员工培训计划;为员工培训提供服务(如 给下属提供工作反馈信息; 场地、器材、资金、后勤等);帮助员工进行 指导、帮助员工设计个人发 职业生涯规划;对管理者进行管理理论与方法 展计划 (特别是人力资源开发与管理)培训。 报偿 直接负责员工绩效评估、工 绩效评估方法与制度的确定;工资、福利制度 资、奖惩制度及其他激励措 的制定;工资、福利制度执行与监督;员工福 施的实施。 利及其他特殊需求服务。 整合 组织员工沟通;指导员工的 沟通制度的制定;沟通渠道的畅通保障;部门 合作与协调;冲突与处理; 间的协调;信息的处理;企业文化的传播;员 信息的收集与反馈。 工组织同化工作的开展;员工档案的管理。 调控 劳动纪律的监督执行;员工 员工调控政策的制定;直线经理调控决策的审 解雇、提升、调动、辞职的 核与贯彻;对直线经理实行调控;为离退员工 决策。 提供咨询和服务。

  1.
  3.3人力资源管理面临的挑战

  1.经济全球化(与外国公司之间的竞争与合作)
  2.迎接新技术(知识员工、员工培训)
  3.变化管理(市场变化、消费偏好变化、成本 结构变化…)
  4.成本抑制(裁员、外包和员工租借)
  5.提高劳动生产率(沟通、培训、绩效评估、 员工招聘、薪资管理…)
  6.应对三大社会问题:人口变化、员工权利、 对待工作和家庭的态度
案例 1-1 汇丽集团与人力资源开发
1994 年,汇丽集团公司有1500多名员工,下设10个分厂,1个研究所,14个中外 合资公司,2个运输公司,3 个专业工程公司以及在全国各地的 180 家直属经销公司, 年总产值7 亿元,其中,工业产品销售收入达
  5.76亿,利税总额为
  1.4亿,固定资产 总值为
  1.1亿。汇丽集团公司已进入中国500家最大工业企业和中国 500家最佳经济 效益工业企业的行列,并被上海市定为高新技术企业和上海95家现代企业制度试点 单位之一。 早在1984年,公司领导就意识到企业的竞争归根结底是人的竞争,人 是企业发展之源泉。公司领导认为:“引进的10人中,只要有一人可派用场,还是 值得的。”自1983年公司引进第一个大学生后,公司就体会到人才的作用。从1984 年开始,公司每年均要引进大批高层次的人力资源??人才,且每年均在递增。到 1994 年为止,共引进专业技术人员200多名, 科技人员的比例从原来的
  0.3\\%跃升到 20\\%。与此同时,企业的产值和利润与引进的人力资源 成正比例递增。 公司领导坚信,要事业,先要家,安居乐业。高层次的人力资源被吸引到企业后, 公司在生活上给他们更多的关怀。对引进人员进入企业后的一系列事务。如户口、 粮油关系、子女转学、爱人工作的安排,企业负责“一揽子”解决。特别是,在住 房非常困难的情况下,企业挤出资金,专门建造小楼,花高价买商品房给引进人员 和科技人员特殊优待。1994年企业又以优惠的房价引进了一位博士。在短短的几年 中,公司共为工程技术人员解决了70套住房。 公司不但为科技人员解决生活上的困难,而且在工作上给予支持。公司千方百计 为科技 人员提供科研条件,鼓励他们大胆进行科研活动。公司领导还定期召开座谈 会,倾听技术人员对公司的意见,给具有高、中级职称的人员分别予以享受部、科 级待遇,每年评选最佳科 技人员,对有特殊贡献的人员给予重奖。公司规定,科技 人员开发出新产品,享受三年内不少于销售额
  0.5\\%的奖励。
政策对头,员工
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