A.O.史密斯案例一个半自动化的管理样本



A.O.史密斯案例 一个半自动化的管理样本 史密斯案例:一个半自动化的管理样本 史密斯案例 2010-06-01 16:45:00 来源:[标签:出处] 浏览次数:6 [收藏此页] 复制 让年生产能力 20 万台的生产线,在不继续增资扩产的情况下,达到 50 万台的实际产能;客户可随时以任意量、 任意品种组合下单,却仍能保证交货时间并实现零库存;让不按计件制拿工资、不发额外奖金的工人愿意时刻开 动脑筋为公司的技术改进出谋划策…… 这些,恐怕是很多生产企业都想解决的问题。A.O.史密斯(中国)热水器有限公司,用了七年的时间基本实现了 上述管理目标。有业内人士认为,单位面积产能的持续提高是令其快速取得不俗市场战绩的直接原因。但究其根 本,在持续改进(CI)的企业文化下,于管理、运作等组织环节中不断闪现的种种创意思维,以及零转换时间的 柔性化生产管理方式, 应该才是让 A.O.史密斯能够搏杀于 400 多个热水器品牌的混战中还能立于不败之地的关键。 请看本期管理案例——《一个半自动化的管理样本》。
“持续不断地提出好点子不是靠一两个人,而是靠一批人” ——CI 衍生创意思维 在 A.O.史密斯(以下简称 A.O.)的生产线中,有一道非常重要的工序——为每台热水器内胆特别喷涂上一种 20 世纪 30 年代诞生的“金圭”秘方涂层。这个工序主要是为了使产品有效抗锈、防腐、防垢,且能承受巨大冲力而 不破损,但是在进入国内市场相当长一段时间内,A.O.都是沿用惯常的“手工喷涂”法。即以“三班倒”的顺序安排 一员工站在喷涂工位上,按照“开转盘、取喷枪、手工喷涂、挂喷枪、吹边”的固定工序,以 40 秒一个的速度为 每个热水器内胆底盖镀上一层“金圭”。
“辛苦还不算什么,只是不同人喷涂的厚度不同,令产品品质的一致性难以得到保证。而且,每当调换不同品种 底盖时,所耗费时间也相当‘漫长’。”一直在该工位上工作的喷涂工郭玉林说。 但如今,记者在 A.O.已经看不到这道工序“三班倒”的情景了,郭玉林现在只需按动一下电钮,装有底盖的托盘就 会自动旋转,斜上方的喷枪就开始匀速自动喷涂。“而且每次更换不同品种的内胆时,也只需预设好参数和喷枪 角度就可以了。”郭边向记者演示边说。 “就是这个令单位喷涂时间缩短为 15 秒,效率提高了
  20%,并省掉一个人工的技术改造方案,完全是由该工位上 一名学历不过大专的工人琢磨出来的。”A.O.的 CI 项目部经理张雷告诉记者。 当然,并不是每个生产企业都有 CI 项目部。 CI 是英文 Continuous Improvement(持续改进)的缩写。最早是由日本人提出,属于“精益”生产理论中最为重要 的几个模块之一的管理思维。 上面的那个例子,在 A.O.还能举出很多,因为与一般制造企业普遍采用全自动化生产组装方式不同,A.O.自从进 入中国市场便一直采取半自动化的工作方式与生产流程。“这样做的好处便是令我们的管理、运作等组织环节中 的种种创意思维得以有的放矢地顺利实施。”张雷说。 但是,一个普遍的问题是,即使是在开展 CI 已相对较成熟的企业,也大都只局限于生产一线的广泛应用,不能 做到真正的“全员”参与。而把 CI 在全公司包括分支机构的采购、生产、销售、物流、服务等各个环节展开,应 该说是 A.O.的一大突破。
“截止到目前,在 A.O.的 870 名员工中,参与过 CI 流程的有 209 人,参与率为
  24%。”张雷说。记者注意到,这 些以 CI 项目“提出者”或“实施者”的身份参与 CI 的人员,涉及到设计部、采购部、组装车间、制造车间、制造工 程部、市场部、销售部、售后服务部等公司所有部门。
“A.O.不设专家团、专家组,因为我始终认为,持续不断地提出好点子不是靠一两个人,而是靠一批人。”A.O.的 总经理丁威说,“只有鼓励每一位员工发现问题、提出问题,并倡导他们勇于承担 CI 提案,分析问题,实施改进 方案,才能真正解决问题,推动公司各方面的持续改进。” “说来可能难以置信,有时一个花费无几的 CI 项目,真的就能一举创造下几十万乃至几百万元的成本缩减。”张 雷说。去年一年,由 A.O.员工提出并完成的 CI 项目有 192 个,而今年仅到 6 月底的就已有 256 个。 “CI 不能作为某项运动,时不时地爆发性搞上一阵”
——让员工习惯于打破陈规 “对于我们,如何推行 CI 管理理念,确实是过去生产车间中面临的最大挑战。因为在生产企业,员工的素质还是 参差不齐的。”丁威坦言。这也正是在进入中国市场的前五年,A.O.领导层花费最多精力去做的事,“你要想尽一 切可能的办法,自上而下地向工人们灌输新思维、转换旧观念。CI 要求的是一种耐性与体系化,它不能作为某项 运动,时不时地爆发性搞上一阵。”丁威强调。 在 A.O.的生产车间里,为方便员工简单描述“思维火花”而设计的“一分钟 CI 故事”表格,随手可拿可填。而在每 个部门中,A.O.会特别安排受过专门培训的兼职 CI 辅导员,让他们在自己的部门内扮演起 CI 教师、教练、协调 员、沟通员与推动者的角色。“这种种作为,目的只是希望尽最大可能鼓励和方便每一位员工随时随地提出或实 施生产制造、质量控制、运作流程、经营管理的合理化建议。”张雷说。 当然,在这里,激励机制也十分重要。一本“CI 积分奖品手册”,为 A.O.制定出了细致严谨的 CI 积分奖励框架, 并列出小到钥匙扣,大到 IBM T40 笔记本等多达 29 种奖品,供员工用参与 CI 项目取得的积分换领。而在公司的 内部网站 AOSWEB 上,员工可随时通过特别设定的综合 CI 查询系统,自由查询积分和参与过的 CI 项目。 而参观交流、升迁体系、职业培训,亦是 A.O.七年来一直坚持采用,并认为效果更加卓越的员工激励方式。
“老总丁威会时不时地亲自出马,为我们讲课”,前不久刚刚去过深圳信浓电机厂考察参观的李师傅告诉记者,“公 司的所有非管理岗位,也都是在全公司张贴竞岗通知,明确表示将优先录用在 CI 工作中表现优秀的员工。” 李师傅出去这一次, 收获可不小, 他给同事们带回了信浓电机厂有效控制涂胶量的“滴管滴胶法”, “这个完全可‘嫁 接’在我们的商用线上的一些接头密封涂胶工序里,以便解决因工人力度不同而造成涂胶不匀,少则漏水,多则形 成胶凝块掉落于内胆之中堵塞进出水管的难题。”李显得很兴奋。 持续性激励与培育,使员工渐渐习惯于打破惯常合理的陈规,怀疑一切过去的条条框框,并能够随时运用数据统 计,打好每一笔小算盘。而在建议被公司采纳后,他们还会自发组织起任务型的团队对项目进行分析与实施。
“甚至就连工人空手走路的距离太长会造成时间与空间的浪费这种小细节,都会被细心的员工注意到,并想法加 以改进。”张雷说。
“反复的转换将‘迫使’员工必须睁大眼睛,集中精力关注订单上的每一处细微要求”
——柔性化管理=超群整合能力+零转换时间 超过 800 余种的产品类型、年产 50 万台的生产任务——只有 4 条长约 50 余米的生产流水线。 由于对客户没有下单数量及品种的限制, A.O.接到的订单上, 在 单一型号品种的产品往往多则百台, 少则一两台。 而这便意味着照订单顺序生产的 A.O.必须采用一种同样高转换频率的生产组织形式, 才可避免出现生产线的停止 与堵塞。否则,即便是运输的车辆晚到了半小时、或是某种物料的配送迟来了几分钟,都将使“柔性化”目标难以 为继。“要使柔性化真正得以实现,就必须做到‘人、机、物、法’的全面配合。”张雷解释,“人”是指各部门的管 理者及工人的协同:“机”指设备、工装、工位、工具的配套、到位:“物”指内胆、控制器、导线等物料配送到指 定工位的准时准量:“法”则代表系统的作业指导书及涉及每一道工序的过程控制手段。 每当接到订单后,生产计划员和销售服务部人员就会一起对该订单进行预处理,在分清这是什么类型的订单、要 什么时候发货、有无缺料、能否立即生产等相关信息后,就会进而整理出一个第二或第三天就将开始投产的生产 计划,并按订单顺序及产品型号做好生产计划单。 随后,在每天上午十点召开的生产会议上,生产总监、车间经理及生产服务部、储运部、质量部的管理者们,将 集体讨论这一生产计划单能否按时完成,需要怎么配合等等。 当讨论、修改、确定完毕,这一生产计划单就被下发到每条生产线,由生产计划员将其贴到看板上,实行目视化 管理,以让所有相关员工都清楚地知道在每一个时段自己都该做什么、该准备什么,并按单执行。 事实上, 对制造企业而言, 在一条生产线上大批量生产同一类型产品, 无疑是最为便利、 成本也最低的工作方法。 但 A.O.为什么要如此与众不同?
“以前我曾工作于美国一家名为 DOVER(杜瓦)的公司,负责生产原材料的组织工作。当时公司要求我们尽量采 用同集团内一家兄弟公司的‘油缸’供应,但与它的合作真的十分不快。因为其为了自己生产方便、工作轻松,竟 然做出 3 天内生产计划彻底冻结、不可改变的规定,也就是说,它的客户无论何时下单,等待开产的最短周期也 必须是 3 天以上。”正是这样的经历,让丁威充分体验到了企业以客户为导向,而不是以成本为导向,对客户将 意味着怎样的贴心与尊重。 于是自从接盘 A.O.,丁便定下规矩——生产的最大目标是要在保证质量的前提下,尽可能缩短交货期,以提高对 客户的响应速度。 而为使这一规定得以有效贯彻, A.O.还特别围绕交货期制定了对生产车间的“COT”?Complete On Time, 订单按期交付率)考核指标。 然而想到不代表做到。如何通过内部入手,调整生产组织形式从而有效达成目标,在相当长一段时间内成为丁威 心中挥不去、解不开的困扰。而 1992 年的一次美国考察,令他突然茅塞顿开。 在美国一家专业制造马达电机的公司,丁威偶然发现其生产车间的工人在做电机组装时,始终是在一条生产线上 把几种型号品种穿插轮换着做。即哪怕今天的任务量总共是要做 500 个 A、500 个 B,工人也仍会采取先做 5 个 A,再做 5 个 B,再做 5 个 A、5 个 B……这样周而复始的轮番生产方式。
“起初我真的是非常不解,十分迷惑,但看来看去,总算瞧出了门道。”丁威说,“这样的生产方式虽然表面上似乎 慢了一些,却能得到额外的好处。首先是组装工人不会养成只凭经验做事的习惯,认为下一个跟手头做的这一个 肯定是一样的,反复的转换改变将‘迫使’他们必须始终睁大眼睛,集中精力去关注每一个订单上的每一处细微要 求。此外,这种轮换生产方式代表的实质上是一种小批量、多品种的生产能力,所以公司在接单时便不用特别在 意用户的下单品种及数量,几百几千台的大单能做,只订一两台的小单也照样能做。”
回到国内,丁便与 A.O.的工程师一道设计研发出“快速线、壁挂线、容积线、商用线”这 4 条“整合了多品种、多 尺寸、多规格生产能力”的生产线。“不但节省掉 60 万~80 万元人民币的引进成本,最重要的是在适用性上能与 A.O.的生产组织流程十分合拍。” 基础设施建造好之后,A.O.又开始琢磨如何达到最小转换时间。“因为在一条整合度极强的生产线上按照客户订 单生产,就意味着我们很可能经常要面对只做 2 个 A,就要转做 B,而做 5 个 B 又要转到 C 的状况,所以不同型 号模具的随时调整会是给一线工人额外增加的一项工作内容。而生产的经济性却将与模具转换时间的长短成反 比。”丁威解释说。 这个问题,最终还是根据一名工人的方案改进的,这个工人通过在自动焊机横梁上安装一把刻度尺来帮助快速确 定摆动的小托盘究竟该位移到什么位置,由此焊头精确调整到不同规格内胆所需位置上的转换时间迅速缩短到了 3 分钟。 “瞧,CI 精神又一次帮助了 A.O.,让我们的柔性化管理逐步成型。”丁威说。
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